Интервью с Сашей Тайссеном

Доктор Саша Тайссен является экспертом в области внедрения рациональных и гибких решений, направленных на усовершенствование бизнеса. Свою карьеру он начал в качестве адвоката, проработав шесть лет в в двух известных юридических фирмах. Его клиентами были Porsche, Intel, Playboy, крупные компании - производители комплектующих, машиностроительные компании, издательские компании и интернет стартапы.

На сегодняшний момент он является главным юрисконсультом в одной из ведущих издательских групп - Holtzbrinck. Доктору Тайссену удалось успешно внедрить "гибкие" (Agile) методы у себя в юридическом департаменте. Мы связались с ним, чтобы прояснить, как именно эти "гибкие" методы помогли в стратегической и операционной деятельности компании.

Доктор Тайссен, для начала скажите нам, откуда изначально у Вас возник интерес к "гибким" методам?

Впервые я открыл для себя Agile-методы в форме SCRUM (методология управления проектами, применяющаяся при необходимости гибкой разработки), когда мне нужно было подготовить "гибкий" договор на разработку программного обеспечения. "Гибкие" соглашения достаточно сильно отличаются от традиционных каскадных, применяющихся при программных разработках. Мне захотелось узнать больше о том, как и почему такие методы работают. И не только при разработке программного обеспечения, но и вообще, с точки зрения лидерства.

Глядя на высокий уровень мотивации самоорганизованных команд и то, с каким воодушевлением они работают, мне захотелось внедрить SCRUM и за пределами индустрии программного обеспечения. Однако принцип жестких временных рамок, который является основополагающим в SCRUM, был не применим в условиях, в которых функционирует юридический департамент корпорации, когда требования меняются каждый день и ты должен идти в ногу с этими изменениями. Поэтому я отложил эту тему.

Когда в 2013 году мне предложили позицию главного юрисконсульта я вернулся к этой идее. Я начал читать о "гибких" методах и достаточно быстро наткнулся на альтернативу без жестких временных рамок в виде метода Канбан в применении к IT индустрии.

Литература, которую мне удалось найти, была хорошая, но с акцентом на разработку программного обеспечения, в котором нужно было хорошо разбираться. Я задался вопросом, как трансформировать новый способ мышления и работы таким образом, чтобы это было понятно юристу, и он смог бы это использовать. Мне нужно было найти возможности использования данного метода в юридическом департаменте.

Чем больше я читал, тем сильнее мне хотелось начать использовать "гибкий" метод с помощью инструмента Канбан в нашей команде. Мне хотелось добиться большей прозрачности, создать коллектив, способный самоорганизовываться, чтобы каждый знал и понимал бизнес цели и направлял все свои усилия на их достижение. Чтобы каждый член команды имел все возможности и ресурсы для этого и получал бы от этого удовольствие.

Сделать юрдепартамент и его сотрудников надежными партнерами в бизнесе компании, чтобы они приняли идею электронных инноваций всем сердцем и продвигали ее.

Каким образом Вам удалось внедрить Канбан (agile kanban) в Вашем юридическом департаменте?

Я много прочитал о Канбане и "гибких" методах, но у меня не было практического опыта и наглядных примеров, когда мы отправились в мир Agile. Я искал тренера по "гибким" технологиям, который, разделяя мои взгляды, мог бы консультировать нас, и при этом влился бы в наш коллектив. Я познакомился с Робертом Мишем, опытным экспертом в области "гибких" технологий, мы сошлись и договорились работать вместе. Мы сошлись во мнении, что внедрить "гибкую" систему по учебнику не получиться, поскольку сотрудники данный подход отвергнут.

Юристы по своей натуре не склонны к риску и не любят изменений. Будучи новым руководителем в коллективе, мне меньше всего хотелось навязывать процесс изменений в систему управления насильно. Мои подчиненные были опытными юристами, ориентированными на достижение наилучших результатов. Им иногда мешало отсутствие понимания того, что нужно бизнесу, разрозненность информации и очень большая загруженность.

Мы с Робертом согласились в том, что сам коллектив должен полностью понять основные принципы, лежащие в основе "гибких" методов, и таким образом, сам бы осуществил процесс изменений. Тогда этот процесс не казался бы навязанным извне, изменения воспринимались бы мягче, и процесс трансформации был бы полностью принят, поскольку он стал бы "плодом труда" самих членов коллектива.

Мы понимали, что понадобится немало времени для того, чтобы объяснить сотрудникам все принципы, чтобы они наработали практический опыт в самоуправлении. Мы осознавали, сколько времени и сил уйдет на то, чтобы поддерживать весь ход данного процесса. Но мы также понимали, что внедряемые нами изменения улучшат работу нашего департамента на годы вперед.

Я посетил один из вводных семинаров Роберта по вопросам "гибкости" в одном из филиалов, чтобы лучше представить себе, как это может быть реализовано в нашей рабочей группе. Затем мы внести корректировки в его концепцию с учетом конкретных потребностей нашего юридического отдела.

В конце концов, мы договорились о проведении дневного семинара по "Agile" внутри нашего департамента, чтобы обговорить принципы "эджайла" и их возможное применение. В рамках семинара мы должны были попрактиковаться в "Agile" в игровой форме, а в самом конце создать нашу самую первую доску Канбан. Чтобы не провоцировать первичное неприятие новизны, в нашей первой доске ничего не было связанного с изменениями. Мы отобразили на ней наше текущее состояние дел.

Единственным новшеством стало то, что вместо еженедельного обязательного совещания, которое проходило четко определенный день, у нас появились более короткие ежедневные встречи у доски Канбан, на которой теперь отображались четкие списки задач каждого члена команды. Не очень это было похоже на существенные перемены, и уж точно это было не совсем "по гибкой книге" (Agile Book), но появилась необходимая прозрачность. Каждый член команды теперь видел, над какими задачами работают в данный момент его коллеги, каков общий объем работ, какое есть продвижение вперед проекта и препятствия на пути его завершения.

Какие преимущества от внедрения системы Канбан Вы ощутили на практике?

Уже через несколько дней члены команды заметили, что Канбан показывает, где существует дублирующаяся работа, или где один член команды может использовать наработки, уже сделанные его коллегой, для экономии времени и обеспечения непрерывности процесса. Благодаря регулярным встречам, где члены команды могли обменяться мнениями и получить обратную связь, появилась возможность в рамках специально выделенного для этого времени обсудить, как обстоят дела по каждой задаче и совместно обсудить проблемные вопросы каждого. И тут все были равны.

Мне хотелось привнести так много изменений, что я ощутил некоторое разочарование, когда все мои инициативы, озвученные на первых собраниях, были отклонены. Я понимал, что мне нужно быть терпеливым и дать возможность команде принять решение самим. Через какое-то время они уступили. Они увидели то, что видел я, и начали решать те вопросы, о которых говорил я. Если мы выявляли проблему, но не знали, каким образом ее решить, консультант предлагал альтернативные решения, а команда решала, каким именно путем пойти. Если тот или иной подход не работал, мы могли попробовать другой. Так, команда научилась экспериментировать с минимальным риском и пришла к самоорганизации.

Через несколько месяцев наши ежедневные стендапы стали короче и менее рутинными, и теперь нам нужно было 10-15 минут, чтобы каждый день быть в курсе текущей ситуации. Задачи, которые раньше закреплялись за конкретным человеком в колонке "к работе", теперь просто могли передаваться любому свободному сотруднику с необходимой квалификацией и опытом, что ускоряло весь процесс.

Мы стали больше развивать кросс-функциональные навыки (Т-образные компетенции) для применения в вопросах повышенной срочности. Появилась возможность привлекать несколько человек, которые концентрировались на таких важных задачах, в то время как остальные сотрудники в этом момент работали над своими вопросами.

Мы ввели ограничения на время, в течение которого проект находится в работе, чтобы вопросы закрывались быстрее, а не висело одновременно несколько задач, над которыми работают сотрудники (хотя этот вопрос и сейчас вызывает бурные обсуждения). Мы начали уделять больше времени собственно бизнесу, общению с коллегами из других отделов, чтобы лучше понимать их задачи. Мы организовали и официально закрепили такое понятие, как учеба за обедом. Приобретенные новые знания позволяют нам лучше расставлять приоритеты на нашей доске исходя из коммерческой отдачи для бизнеса, а также для уменьшения рисков.

Мы стали:
  • быстрее (потому что стали заниматься правильными вещами и научились использовать нескольких человек там, где в этом возникала необходимость)
  • лучше (поскольку наши результаты стали больше совпадать с потребностями бизнеса)
  • настоящей командой (так как у нас улучшилась коммуникация, мы стали лучше понимать, что делают коллеги, и с какими проблемами они сталкиваются)
  • мы стали получать больше удовольствия как от того, что стали лучше как команда, так и от того, что наши бизнес-партнеры постоянно стали нам говорить, насколько они удовлетворены нашей работой и поддержкой

Хотя начинали мы с того, что не хотим ничего менять, мы изменились кардинально в том, как мы работаем. Мы освоили новые технические решения и рабочие практики, и прошло это абсолютно безболезненно.

Как "гибкие" методы помогают специалистам в области юриспруденции?

"Гибкие" методы реально помогают там, где возникает сложность или речь заходит о переменах. Юридические консультационные услуги часто бывают непростой задачей, но даже "рутинная" работа, такая как составление новых договоров или сопровождение сделок по слиянию и поглощению может быть выполнена эффективнее, если для ее выполнения были привлечены правильные люди в правильное время. Таким процессом нелегко управлять, но это происходит совершенно естественно, если Вы используете "гибкие", самоорганизованные команды.

Таким образом, если бизнес-модель юридической фирмы подразумевает много-функциональный подход и работу в команде, можно использовать "гибкие" методы.

"Эджайл" приносит весьма ощутимые результаты, когда речь идет об обмене большими объемами информации или есть необходимость в коммуникации между различными экспертами, и именно эти вопросы имеют большое значение для всего бизнеса.

"Гибкие" методы также позволяют более равномерно распределять работу. Тем не менее, стать "гибким" не так просто. И это не разовый проект с выходом в заданную точку к определенному времени. Это, скорее, марафон, но с ощутимыми результатами уже на первых метрах пути. Из моего опыта могу сказать, что "гибкие" подходы могут использоваться как юристами, работающими в штате компании, так и юристами из частной практики. Единственное важное условие: "Agile" должен получить всестороннюю поддержку со стороны топ-менеджмента компании.

Какие первые шаги нужно сделать тому, кто хочет заняться "Agile"?

Для меня, во-первых, я считаю, было очень полезно почитать об организационной "гибкости". Во-вторых, важный момент - это изменение ментальности всех, кто вовлечен в процесс. Например, с точки зрения того, что "менеджеров" вытесняют "лидеры". Я бы рекомендовал такой подход всем, кто заинтересовался системой "гибкости", чтобы понять нужно ли это Вам и Вашей компании. Существуют способы, как адаптировать процесс изначального внедрения и последующей реализации технологии "гибкости", но без искренней готовности к переменам, успех вряд ли возможен.

Способность быть "гибким" позволяет лучше адаптироваться к изменениям вокруг и к новым вызовам. Этому большинство юристов уже научено. Но я никогда не мог даже предположить, какое количество изменений наш эксперимент - исключительно в рамках только юридического отдела - смог привнести во всю нашу организацию. Я никогда не мог даже мечтать, чтобы юротдел стал двигателем трансформации, хотя, оглядываясь назад, я вижу тут логику. И главное, мне очень нравится этим заниматься.

Стоит почитать таких авторов, как Linda Holbeche - The Agile Organization, она пишет о "гибкости" на организационном уровне, и Mike Burrows с его "Канбан изнутри", который предлагает более прикладное руководство, как внедрять Канбан. Относительно лидерства, обязательно прочитать Management 3.0 за авторством Jurgen Appelo и его Management 3.0 Workout, где описано множество практических вопросов на тему изменений.

Если у Вас еще осталось желание стать "гибким" после всего, что Вы узнали, я настоятельно рекомендую Вам привлечь хорошего консультанта. Чтобы понять, хороший ли это консультант, поинтересуйтесь, как он предлагает действовать при внедрении "аджайла": по некому четкому плану или наблюдая, слушая и адаптируя свой подход под потребности Вашей организации.

Относительно того, как начинать внедрение, нужно поставить цель команде - стать "гибкими", а после этого - делегировать ответственность и принятие решений членам команды, дав возможность людям самим выбрать тот "гибкий" метод, который им подойдет, адаптировать его под свои непосредственные задачи, и пробовать, пробовать еще и еще, подгоняя и адаптируя метод как можно чаще. Это большой стресс для людей, которые еще не стали "гибкими", и тут важна роль консультанта, его поддержка и готовность помочь в освоении азов. Но так Вы действительно можете достичь своей цели.

И в заключение, как адвокаты могут использовать юридические знания, чтобы стать более "гибкими"?

Я считаю неприемлемым, чтобы адвокаты и юрисконсульты тратили много времени на какие-то базовые вещи, например, меняя формулировки в шаблоне договора или синхронизируя документы и тому подобное. Простые новшества уже могут принести дополнительный эффект. Такие как использование "облака" в качестве платформы для совместной работы (к примеру, Office 365). Сотрудники могут там совместно работать над документами, избегая дублирования чьих-то действий. У существующих платформ еще нет качественной системы мониторинга. А это - уже возможность для развития бизнеса.

Электронные тикет-системы, такие как Jira и электронные Канбан-доски, помогают обмениваться информацией между сотрудниками, которые географически находятся в разных местах, как в нашем случае, когда наша команда разбита на четыре разных офиса. А вот юристам этими платформами пользоваться не очень удобно, так они не очень подходят для их нужд. Что бы мне лично понравилось, так это такая новая платформа, куда могла бы стекаться и сохраняться вся информация по отдельно взятому делу. Например, в Канбан-тикет, который создается автоматически, куда загружаются все письма, протоколы обсуждений, черновики и так далее. Тогда у каждого, работающего в рамках одного дела, был бы постоянный доступ ко всей необходимой информации. И не нужно было бы собирать все из разных источников. Я бы также хотел иметь возможность использовать больше различных инструментов для управления контрактами, но у них у всех есть какие-то проблемы, связанные с недостаточным опытом в использовании. А системы, создающие контракты и того хуже.

Простая система, позволяющая пользователям быстро создавать договора, без необходимости прогонять их через юристов (при условии, что там будут зафиксированы заранее согласованные формулировки), включая возможность изменения формулировок во время переговоров без необходимости повторно прогонять договор через юристов, было бы реальным прорывом.

Объединив это с хорошей системой уведомлений и отчетов при приемлемом риске для юриста и бизнеса (клиента), можно также получить прекрасный инструмент. Существует множество интересных и полезных инструментов, и мы постоянно ищем новые, чтобы вести дела еще лучше, но не каждый инструмент работает эффективно в отдельно взятом случае, а многие из них нуждаются в доработке.

Выигрывайте дела вместе с нами

Мы создаем эфективные системы управления проектами, CRM, вебсайты и мобильные приложения для юристов.

Контакты

Ваш менеджер

Яна

Онлайн Связаться

+380 44 228 10 83

hello@phar.kiev.ua

ул. Смоленская, 31-33, офис 704, Киев